proses bisnis

Proses Perbaikan (Process Improvement)

Proses Perbaikan

Process Improvement dalam Siklus Proses Bisnis

Tahap perbaikan proses adalah fase paling kreatif dari proyek proses engineering. Tahap pemodelan as-is bertujuan untuk meningkatkan kesadaran akan proses (proses awareness) dari sebuah organisasi. Tahap perbaikan proses (process improvement) akan mengevaluasi ide-ide alternatif dan ‘menggerakan’ organisasi ke sesuatu yang baru atau berbeda. Semua informasi yang tersedia dari proses yang ada saat ini dan pain point mereka, kendala yang ada dan sumber daya yang tersedia, model refrensi dan best practice yang available, semua perlu dikonsolidasikan pada saat proses perbaikan. Untuk meningkatkan proses bisnis sebuah organisasi, dibutuhkan pengalaman proyek proses engineering yang komprehensif. Setiap proses terlihat berbeda dan tidak ada jawaban umum untuk bagaimana proses dapat ditingkatkan. Namun demikian, setidaknya terdapat beberapa pedoman umum untuk meningkatkan proses-proses yang ada. Pedoman ini akan membantu manajer proyek untuk mengidentifikasi peluang dalam proyek mereka.

Ide-ide berikut ini terbagi dalam tiga bidang:

  • perbaikan terkait dengan hasil tertentu dari suatu proses
  • perbaikan yang berkaitan dengan aliran kegiatan proses
  • perbaikan yang berkaitan dengan sumber daya yang terlibat dalam proses

Perbaikan-hasil terkait (Outcome-related Improvements)

Pada contoh berikut, ‘outcomes’ tidak hanya berarti produk jadi pada akhir proses tapi semua jenis objek yang menjadi bagian dari kegiatan sebuah proses. Sebagai contoh, hasil dapat mencakup bahan baku, palet, pesanan pembelian, aplikasi atau faktur.

O1. Penghapusan sebuah Hasil (Elimination of an Outcome)

Bentuk paling radikal dari mendesain ulang sebuah proses adalah dengan menghilangkan seluruh proses. Sebuah proses tidak diperlukan lagi apabila hasil/outcome dari proses tersebut tidak lagi dibutuhkan. Sebagai contoh, seorang engineer proses tidak hanya akan mempertanyakan perlunya salinan dokumen tetapi juga akan menanyakan kebutuhan dari sebuah laporan.

Sebagai sebuah pendekatan yang lumayan populer, banyak proses analis yang mendesain proses dengan laporan sebagai sebuah hasil/outcome. Setiap laporan dihilangkan dan orang-orang yang membutuhkan laporan tersebut harus menunjukkan manfaat dari pembuatan dan pendistribusian laporan tersebut. Semua proses dengan hasil/outcome yang membuahkan laporan bisa dihilangkan jika laporan tersebut tidak lagi diperlukan. Dalam situasi dimana laporan diperlukan, maka harus dievaluasi apakah akan lebih menghemat biaya jika user diberikan akses online ke sistem IT yang menyimpan laporan tersebut. Hal ini merubah sistem ‘push’ (distribution of reports) menjadi sistem tarik (accessing available report). Serupa dengan laporan, salinan sering dapat dihilangkan dengan mengirimkan email dan bukan dokumen berbasis kertas. Umumnya, salinan pesanan pembelian atau invoice yang dikirim keluar, lebih bertujuan untuk alasan historis saja. Dalam masa memindai dokumen kertas dan sistem manajemen dokumen berbasis TI, kebutuhan untuk salinan ini sering tidak dibutuhkan lagi.

Salah satu contoh umum untuk penghapusan hasil proses pra-billing. Pre-billing dapat ditemukan dalam proses saluran distribusi, dimana produk yang dikirim langsung ke konsumen (seperti buku dan CD). Dalam kasus ini, delivery note dan faktur sering diwakili oleh sebuah dokumen tunggal. Faktur hanya merupakan sebuah catatan pengiriman, delivery note tertentu tidak lagi diperlukan dalam proses distribusi tersebut. Ini adalah alasan, mengapa proses menciptakan delivery note bisa dihilangkan.

O2. Pergantian dari Hasil (Substitution of an Outcome)

Menghilangkan outcome/hasil dari sebuah proses tidak selalu bisa dilakukan. Namun, mungkin lebih baik untuk memilih diantara dua atau lebih bentuk-bentuk alternatif dari hasil/outcome yang dihasilkan oleh proses tersebut. Contohnya adalah proses Evaluated Receipt Settlement (ERS). Future Three (www.futurethree.com) mendefinisikan ERS sebagai:

“A payment method that eliminates the need for the supplier to furnish the customer with an invoice detailing the charges applicable to the sale of goods by the supplier to the customer. The underlying principle of this payment method is the use of the received quantity extended by the customer at the Purchase Order price.”

Apa artinya ini dalam simple words? Perusahaan yang memesan dan menerima barang tidak menunggu faktur masuk dari pemasok, tetapi membayar berdasarkan delivery note yang diterima dan berdasarkan dari yang tertera dalam kontrak. Dalam hal ini, faktur kompleks yang dimiliki oleh pengemudi diganti dengan voucher kredit yang lebih simpel. Hammer dan Champy membahas dalam buku mereka ‘Reengineering the Corporation. A Manifesto for Reengineering’ (HarperCollins Publisher, Inc. 1994) tentang pengenalan ERS di Ford dengan menggunakan Mazda sebagai patokan/benchmark. Ternyata, Ford memiliki 500 orang yang terlibat dalam proses verifikasi faktur. Setelah memperkenalkan ERS, hanya 125 orang yang diperlukan untuk proses ini. ERS sangat populer di industri otomotif, tetapi juga dapat ditemukan di industri lain. Sebuah prasyarat utama bagi ERS adalah posisi relatif kuat penerima barang, sebagai keuntungan utama berada di sisi ini. Proses verifikasi memakan waktu kemudian pindah ke vendor.

Prasyarat lanjut untuk ERS adalah:

  • Pesanan pembelian (purchase order) atau kontrak jangka panjang harus akurat, karena menentukan data yang relevan untuk pembayaran. Ini harus mencakup harga, syarat pembayaran, satuan ukuran, nomor bagian (part number), dan jumlah.
  • Slip untuk packing harus mengacu pada nomor pesanan pembelian/purchase order yang sudan dikonfirmasi atau mengacu kepada kontrak jangka panjang.
  • Pesanan pembelian yang diterima harus diakui oleh vendor dan perbedaan apapun harus dicatat dengan segera.

Bahkan dengan ERS, beberapa faktur untuk item biaya khusus (seperti biaya drum atau cukai masuk) dan pesanan pembelian (yang tidak mengacu pada ERS) juga diperlukan. Faktur yang berasal dari pesanan pembelian/purchase order ERS biasanya tidak akan diproses.

Pada akhir proses verifikasi faktur, faktur yang benar yang akan diposting dan siap untuk dibayarkan. Dalam istilah akuntansi ini berarti item ini akan dibuat dalam accounts payable. Ini juga merupakan interface utama antara logistik (material management) dengan akuntansi (accounts payable).

O3. Digitalisasi dari Hasil (Digitalization of an Outcome)

Mengelola bit dan byte dan bukan mengelola kertas adalah tujuan utama dalam hampir semua proyek proses engineering. Sangat jauh lebih mahal untuk menyalin, mendistribusikan dan menyimpan kertas daripada memanfaatkan data digital. Semua hasil berbasis kertas harus dianalisis mengenai peluang untuk melakukan digitalisasi. Ini adalah tujuan utama dari Sistem Manajemen Dokumen (Document Management System), yang mengubah kertas menjadi informasi digital melalui teknologi scanning.

Digitalisasi harus dilakukan sejak awal di departemen yang bertanggung jawab untuk menerima, menyortir dan mendistribusikan surat. Setiap dokumen yang discan harus diklasifikasikan (misalnya, sebagai faktur) dan kemudian dikirim secara elektronik ke orang yang bertanggung jawab. Dalam sebuah solusi yang canggih, penerima membuka dokumen pada layar, pada saat yang sama membuka transaksi yang sesuai dalam aplikasi bisnis yang diperlukan (misalnya, memasukkan faktur di accounts payable). Digitalisasi
seharusnya tidak hanya menjadi proyek internal, tetapi juga harus dilakukan di berbagai interface yang ada pada mitra bisnis.

Sebagai contoh, beberapa perusahaan hanya menerima faktur dari pemasok mereka, jika mereka memasukkan rincian faktur melalui interface berbasis web mereka, maka data ini akan langsung masuk ke sistem accounts payable mereka.

O4) Harmonisasi dari Hasil (Harmonization of an Outcome)

Hasil dari satu proses biasanya input untuk proses lain. Hal ini berlaku untuk hasil berbasis kertas serta untuk hasil fisik seperti produk jadi. Biasanya proses yang berbasis kertas adalah proses penawaran harga, pesanan pelanggan, pesanan produksi, delivery note, faktur, keluhan pelanggan, dan pembayaran. Jika Anda melihat semua bentuk ini secara detail, maka Anda akan melihat bahwa mereka memiliki data yang sama atau serupa. Satu-satunya perbedaan adalah bahwa mereka menggambarkan status yang berbeda sepanjang keseluruhan rantai nilai.

Keuntungan utama solusi ERP adalah bahwa dokumen-dokumen ini memiliki referensi satu sama lain. Misalnya, pesanan pembelian (PO) dapat berasal dari kutipan atau sebuah harga penawaran. Standarisasi proses ini disebut sebagai ‘harmonisasi horisontal’. Mereka tidak hanya ada didalam aliran dokumen, tetapi juga terdapat dalam proses-proses logistik. Unitisasi mengurangi kebutuhan untuk penanganan dan memilah produk dan mempercepat proses dengan menghilangkan kegiatan yang tidak mengandung nilai.

Sementara harmonisasi horisontal berarti standardisasi dokumen atau produk sepanjang proses, ‘harmonisasi vertikal’ berarti melakukan standarisasi dan mengintegrasikan proses yang berlangsung secara paralel. Tujuan dari harmonisasi vertikal adalah untuk mengurangi over-kompleksitas dan untuk mengkonsolidasikan proses secara paralel. Ini mengarah kepada sentralisasi kegiatan. Idenya adalah untuk mengkonsolidasikan proses-proses dengan kesamaan, dan saat ini independen antara satu dengan lainnya. Hal ini mungkin karena adanya merger di masa lalu, karena platform IT yang berbeda, atau hanya karena hilangnya pengetahuan tentang fakta bahwa kegiatan serupa berlangsung di tempat lain. Sebagai contoh dari proses harmonisasi vertikal adalah ketika dua perusahaan digabung, maka mereka harus mengintegrasikan semua proses pengadaan, atau proses rekrutmen individu yang tadinya berjalan secara independen menjadi sebuah proses yang digunakan oleh setiap departemen berbeda.

O5. Pemisahan Hasil (Separation of Outcomes)

Pertanyaan dan Jawaban 9, 10 dan 11 berikut dapat membantu Anda dalam menerapkan proses tersebut.

Pertanyaan 9
Apakah selalu berguna untuk menyelaraskan hasil? Apakah juga mungkin lebih bergunan bila kita memisahkan hasil/outcome tersebut? Berikan beberapa contoh?

Jawaban 9
Perusahaan ritel dapat dicirikan dengan tingginya volume transaksi bisnis. Hal ini tidak biasa bagi pengecer untuk menerima 10.000 faktur per bulan. Mari kita berasumsi bahwa pengecer hanya memiliki satu model proses sekuensial untuk proses verifikasi faktur. Model ini menggambarkan urutan kegiatan untuk faktur tanpa diferensiasi lebih lanjut. Namun, mungkin juga jelas bahwa tidak semua dari 10.000 faktur tersebut identik/sama. Penyelidikan lebih lanjut ke dalam proses ini mungkin menunjukkan perbedaan dari masing-masing faktur dan juga berbedanya waktu proses yang dikonsumsi oleh masing-masing faktur. Faktur dari pemasok jangka panjang mungkin benar, dan dapat segera dibayarkan. Namun faktur lain mungkin berbeda ketika dibaca atau ditelaah, dan hanya mengacu pada bagian pengiriman, atau hanya mencantumkan harga yang salah, kuantitas atau bahkan produk.

Faktur seperti ini memerlukan verifikasi rinci dan mengkonsumsi lebih banyak waktu. Proses semacam itu dapat dianggap sebagai ‘terlalu harmonis’. Meskipun urutan yang relevan dari kegiatan adalah sama untuk semua faktur, namun proses yang terlihat akan sangat berbeda.

Ide keseluruhan memisahkan objek proses seperti dokumen adalah untuk dapat menetapkan sumber daya yang tepat pada jalur proses yang berbeda. Contoh pemisahan tersebut adalah dengan memisahkan faktur dari dalam dan luar negeri (karena masalah mata uang yang terlibat atau bahasa), atau pesanan penjualan dari pelanggan yang penting dengan pelanggan yang kurang penting. Setelah proses dipisahkan, adalah mungkin untuk merancang solusi perangkat lunak tertentu atau menempatkan seorang ahli untuk jalur proses yang benar-benar membutuhkan pengetahuan khusus.

Harmonisasi dan pemisahan juga dapat dikonsolidasikan. Harmonisasi vertikal dari sebuah objek adalah penting karena alasan skala ekonomi. Semakin banyak objek yang mengalir melalui suatu proses, maka semakin rendah pula biaya yang dibutuhkan. Dengan demikian, maka sangat penting untuk meminimalkan jumlah proses dari sebuah organisasi. Prinsip desain ini mengubah tentang kedekatan sebuah proses dengan para pelanggan. Pelanggan tidak ingin melihat produk atau jasa yang mereka beli sebagai hasil dari proses bisnis yang standar. Dengan demikian, penting untuk membagi proses pada akhir menjadi varian. Hal ini akan menjadi jelas dalam contoh berikut.

Contoh
Mari kita menerapkan pelajaran yang telah kita pelajari mengenai kemungkinan perbaikan proses untuk proses yang sederhana. Gambar dibawah menunjukkan tiga interface pelanggan yang ada dan masing-masing kegiatan diwarnai dengan warna yang berbeda. Garis putus-putus vertikal menunjukkan ‘garis visibilitas’. Itu berarti, pelanggan dapat melihat sejauh baris ini ke dalam proses perusahaan. Lingkaran abu-abu merupakan kegiatan produksi yang tidak membedakan per kelompok pelanggan. Tentu saja, setiap perusahaan ingin memaksimalkan kegiatan ini sehingga mereka dapat berkonsentrasi hanya pada skala ekonomi dalam kegiatan tersebut.

proses perbaikan

Langkah pertama menuju standarisasi adalah dengan fokus hanya pada kegiatan-kegiatan internal, ini digunakan untuk mempertanyakan garis visibilitas. Dapatkah pelanggan benar-benar melihat jauh ke dalam perusahaan? Haruskah produk yang berbeda memiliki bagian yang berbeda pula? Mobil dan televisi, misalnya, memiliki banyak bagian teknis yang sama, terlepas dari apakah mereka adalah biaya rendah atau model premium. Standarisasi bagian ini, yang tidak terlihat bagi pelanggan, berarti standarisasi proses yang sesuai dan benar-benar ‘bergerak garis visibilitas, seperti yang ditunjukkan pada gambar dibawah. Keuntungannya adalah bahwa faktor-faktor eksternal dikeluarkan dari bagian yang lebih besar dari proses. Namun, penting untuk memastikan bahwa pelanggan tidak dipengaruhi oleh tindakan ini.

perbaikan proses bisnis

Dalam langkah berikutnya, bisa dipertanyakan apakah perlu untuk menawarkan begitu banyak interface pelanggan yang paralel. Apakah penting untuk memiliki kesempatan untuk menerima pesanan penjualan melalui fax? Hal ini mungkin terdengar radikal tapi, secara umum, adalah mungkin untuk memaksa pelanggan di saluran tertentu. Mengurangi interface tersebut berarti mengurangi jumlah proses dan menghilangkan kompleksitas terkait. Meminimalkan varian proses, seperti yang ditunjukkan pada gambar dibawah ini.

perbaikan proses bisnis

Akhirnya, akan lebih bermanfaat untuk menganalisis apakah kegiatan tersebut sebenarnya dapat dilakukan oleh pelanggan sendiri. Cukup sering, tidak biasa bagi pelanggan untuk bertanggung jawab untuk memasukkan rincian kontak mereka, mengisi formulir pertanyaan atau menyelesaikan pesanan pembelian. Mereka juga dapat memeriksa status pesanan mereka (monitoring) atau membayar dengan kartu kredit mereka. Ini outsourcing kegiatan kepada pelanggan juga disebut ‘customer self-services’. Keuntungan dari layanan pelanggan ini adalah bahwa banyak pelanggan akan menghargai melakukan kegiatan ini, yang tidak memerlukan interaksi dengan orang yang juga akan memakan banyak waktu. Keuntungan utama bagi organisasi adalah bahwa pelanggan tidak dikenakan biaya untuk melakukan kegiatan ini. Jadi, sementara produk tetap sama, biaya untuk menawarkan produk ini dapat dikurangi dengan memperkenalkan layanan pelanggan ioni. Gambar dibawah menunjukkan bahwa, setelah reorganisasi tersebut, sangat sedikit kegiatan atau aktifitas yang merupakan cost-driving activities yang tersisa.

perbaikan proses bisnis

O6. Berorientasi proses Optimization sebuah Hasil (Process-oriented Optimization an Outcome)

Meningkatkan proses tidak selalu berarti bahwa struktur proses tersebut harus diubah. Bahkan, sebuah as-is dan to-be model proses identik. Namun demikian, waktu pemrosesan mungkin berbeda secara signifikan. Hal ini dimungkinkan saat obyek yang berubah dalam proses dapat dioptimalkan dalam kaitannya dengan persyaratan proses.

Pengembang produk menyebutnya sebagai ‘Design for Manufacturing’ atau ‘Design for Assembly’. Dalam kasus ini, desain produk tidak hanya membutuhkan aspek seperti desain optik atau bahan yang diperlukan, tetapi juga mempertimbangkan cara produk ditangani dan didistribusikan dalam proses produksi. Sebuah produk yang dirancang di bawah pertimbangan langkah-langkah mesin dan alat-alat, atau yang dapat dengan mudah ditangani oleh robot, dapat mempercepat proses produksi tersebut. Beberapa produsen mobil bisa mempercepat proses mereka hingga 30%, hanya dengan mengoptimalkan proses perakitan mobil. Optimasi proses obyek juga dapat ditemukan dalam proses administrasi. Contohnya adalah desain ulang bentuk seperti bentuk cuti atau bentuk permintaan pembelian. Urutan kegiatan (entri data, verifikasi, dll) dan unit organisasi yang terlibat harus dipertimbangkan ketika merancang bentuk seperti itu.

Perbaikan kegiatan yang terkait (Activity-related Improvements)

Tipe kedua proses perbaikan potensial difokuskan pada kegiatan yang dilakukan dalam proses. Pendekatan kegiatan yang berorientasi untuk perbaikan proses adalah titik awal yang paling jelas untuk proyek-proyek proses engineering, karena mereka secara langsung mempengaruhi struktur proses.

A1. Penghapusan Kegiatan (Elimination of Activities)

Penghapusan kegiatan merupakan kegiatan yang radikal seperti kegiatan penghapusan hasil/outcome. Kegiatan yang tidak menciptakan value atau tidak menghasilkan apa-apa adalah fokus utama dari konsep Lean Manajemen. Ini bukan konsep teoritis, tetapi hasil dari studi empiris di seluruh dunia yang membandingkan kinerja dan strategi industri otomotif di Jepang, Amerika Serikat dan Eropa. Hasil utama dari konsep ini adalah bahwa produsen mobil asal Jepang itu jauh lebih efisien dan lebih baik di hampir semua indikator kinerja utama. Analisis lebih lanjut menunjukkan bahwa alasan utama untuk kinerja yang lebih baik ini adalah karena sikap yang berbeda terhadap aktifitas yang tidak memiliki nilai (non value activities).

Dalam upaya untuk menyesuaikan strategi Jepang, banyak perusahaan mendirikan proyek Lean X mereka, di mana X termasuk tidak hanya manajemen tetapi produksi, pengadaan, penjualan, pendidikan, dan perbankan, dll. Sebagai konsekuensi dari Manajemen Lean, seluruh tingkat manajemen menengah tersingkir.

Identifikasi kegiatan non-nilai sebagai gagasan utama manajemen Lean dapat diterapkan untuk proses operasional juga. Kegiatan-kegiatan seperti mencetak, menyalin atau mendistribusikan, menunjukkan bahwa kegiatan tersebut tidak menciptakan nilai yang cukup untuk organisasi. Mereka juga dapat dilakukan dengan cara yang berbeda atau tidak perlu sama sekali. Kami membahas hal ini sudah di atas ketika kita menekankan bahwa laporan dan salinan harus dipertanyakan secara umum.

A2. Mengubah Arus Kegiatan: Tarik Daripada Dorong (Pull instead of Push)

Banyak ide-ide untuk perbaikan proses dapat diadaptasi dari manajemen produksi. Pengelolaan proses produksi adalah disiplin yang sudah cukup tua, dan telah melakukan evolusi proses selama beberapa dekade terakhir. Satu ide sederhana untuk desain ulang proses produksi disebut ‘Kanban’, yang didasarkan pada prinsip memperkenalkan prinsip tarik ke manufaktur. Dalam produksi berbasis Kanban, semua mesin diperintahkan sesuai dengan aliran material, yaitu transportasi antara mesin terorganisasi dengan baik dan sederhana. Lini produksi bertanggung jawab untuk menjalankan satu produk standar. Stok terletak di antara dua mesin, dimana stok ini dimasukan ke dalam kotak yang berisi bagian-bagian yang diperlukan untuk kegiatan selanjutnya. Setiap kotak memiliki kartu terpasang yang menentukan isi dan jumlah bagian dalam kotak. (Sebutan Jepang untuk kartu ini adalah Kanban.)

Inovasi Kanban adalah bahwa produksi dipicu di akhir, ketika sebuah kotak penuh dengan end-procuts siap untuk didistribusi. Kartu Kanban yang terlampir akan diberikan kepada orang-orang yang bertanggung jawab untuk kegiatan terakhir dari proses; ini memicu produksi jumlah yang sama dari bagian tersebut. Jika produksi produk akhir membutuhkan bagian selanjutnya, sebuah kotak dengan bagian yang diperlukan diambil dari stok di depan mesin. Sekali lagi, kartu yang terpasang diberikan dari sumber bahan untuk tim sebelumnya (material target). Dengan demikian, di Kanban arus informasi dalam arah yang berlawanan dengan materi. Material ‘ditarik’ melalui proses dan bukan didorong. Pertanyaan dan Jawaban 10 meneliti proses ini.

Pertanyaan 10
Apa keuntungan dari prinsip tarik dibandingkan dengan prinsip mendorong?

Jawaban 10
Proses yang mengikuti prinsip tarik seharusnya tidak memiliki bottleneck atau hambatan. Sebuah analogi untuk ini adalah ketika kita ingin mengambil syal melalui tabung. Ini akan jauh lebih mudah untuk menarik syal daripada mendorongnya. Ini adalah sama dengan proses produksi. Produksi berlangsung hanya untuk kebutuhan tertentu. Secara keseluruhan, prinsip tarik juga dapat dicirikan sebagai yang berorientasi pada pelanggan. Hal ini didasarkan pada inisiasi dari pelanggan, yang memicu seluruh proses.

Dengan demikian, ia memiliki perspektif eksternal. Prinsip mendorong lebih terfokus pada menjaga semua mesin sibuk dan memiliki perspektif internal. Prinsip tarik juga merupakan elemen inti dari konsep Supply Chain Management, di mana perintah produsen memicu proses produksi akhir.

Pertanyaan 11
Apa keuntungan dari Kanban?

Jawaban 11

  • Sebuah proses yang sederhana dan mudah dipahami
  • Memberikan informasi yang cepat dan tepat
  • Biaya rendah terkait dengan transfer informasi
  • Memberikan respon cepat terhadap perubahan
  • Membatasi limit dari over-capacity pada sebuah proses
  • Menghindari over production
  • Meminimalkan waste
  • Kontrol dapat dipertahankan
  • Delegasi tanggung jawab untuk pekerja

A3. Fokus pada Kegiatan Bottleneck

Satu pelajaran lain yang bisa dipelajari dari manajemen produksi adalah pentingnya bottleneck untuk seluruh throughput sebuah proses. Optimized Production Technology (OPT) merupakan pendekatan yang dimulai dengan melakukan identifikasi bottleneck dalam produksi. Setelah mereka didefinisikan, semua pesanan produksi di assign untuk bottleneck-bottleneck tersebut. Dari sana semua kegiatan dijadwalkan sesuai dengan mesin-mesin yang relevan. Dengan demikian, memastikan bahwa setidaknya bottleneck akan sibuk sepanjang waktu. Hal ini penting karena setiap jam yang hilang di bottleneck dapat mempengaruhi throughput keseluruhan proses.

OPT didasarkan pada sembilan prinsip berikut:

  1. Balance flow dan bukan kapasitas.
  2. Tingkat pemanfaatan sumber daya non-bottleneck tidak ditentukan oleh potensinya sendiri, tetapi oleh beberapa kendala lain dalam sistem.
  3. Pemanfaatan dan aktivasi sebuah sumber daya yang tidak sama.
  4. Satu jam yang hilang di bottleneck adalah satu jam yang hilang untuk seluruh sistem.
  5. Satu jam disimpan pada non-bottleneck adalah fatamorgana.
  6. Bottleneck mengatur dengan baik throughput dan persediaan.
  7. Transfer secara batch tidak mungkin, dan sering kali tidak boleh, sama dengan batch proses.
  8. Batch proses harus variabel dan tidak tetap.
  9. Jadwal harus ditetapkan dengan melihat semua kendala secara bersamaan. Lead times adalah hasil dari jadwal dan tidak dapat ditentukan sebelumnya.

A4. Otomatisasi Kegiatan (Automation of Activities)

Serupa dengan gagasan mengubah hasil proses dari kertas ke bit adalah ide mengotomatisasi proses. Ini memiliki dua perspektif, otomatisasi kegiatan yang embedded dan otomatisasi proses aliran itu sendiri (juga dikenal sebagai aliran kontrol). Kegiatan dapat diotomatisasu, jika aplikasi TI yang tepat dapat ditemukan atau dikembangkan yang mendukung kegiatan ini.

Dukungan paling komprehensif dapat ditawarkan oleh Enterprise Resource Planning (ERP) sistem, yang mencakup fungsi bisnis dasar. Fakta bahwa solusi ERP dapat mendukung sebagian besar aplikasi bisnis dari satu proses juga merupakan alasan utama mengapa ERP dan proses manajemen dapat dianggap sebagai pendekatan manajemen saling berhubungan. Hanya satu aplikasi yang digunakan sepanjang seluruh proses dapat mengurangi jumlah interface antara kegiatan. Graphical User Interface yang digunakan semua adalah
sama, yaitu desain layar identik dalam akuntansi, logistik dan manajemen sumber daya manusia.

Menggunakan satu sistem ERP sepanjang satu proses untuk setiap kegiatan proses tidak berarti bahwa proses ini sepenuhnya otomatis. Masih diperlukan untuk mengidentifikasi secara manual tugas berikutnya yang harus dilakukan, untuk memilih transaksi ERP yang relevan dan, khususnya, untuk menetapkan kegiatan ini kepada seseorang. Semua tugas-tugas ini dapat diotomatisasi dengan menggunakan Sistem Manajemen Workflow (WFMS). Sistem manajemen workflow dicirikan sebagai sebuah perangkat middleware, yang berarti bahwa mereka ditempatkan di antara aplikasi (misalnya, akuntansi keuangan) dan database. Sebuah sistem manajemen workflow membutuhkan model proses sebagai input data. Berdasarkan proses ini peta, sebuah WFMS mampu:

  • mengidentifikasi peristiwa yang memicu proses (misalnya, pesanan pelanggan diterima)
  • mengidentifikasi dan memulai kegiatan yang relevan
  • mengidentifikasi untuk setiap kegiatan data yang relevan dan aplikasi
  • mengidentifikasi anggota staf dengan kualifikasi yang cukup untuk kegiatan ini.

Orang yang telah diidentifikasi akan menerima pemberitahuan dalam bentuk item pekerjaan, yang datang dalam bentuk email. Begitu satu anggota staf membuka dan menerima item pekerjaan, kegiatan ditugaskan untuk dirinya. Pada saat yang sama, item pekerjaan menghilang dari ‘pekerjaan yang harus dilakukan’ daftar yang lain. Orang mendapat semua aplikasi yang diperlukan dan data dan melakukan aktivitas. Begitu tugas selesai, sistem manajemen workflow akan mengidentifikasi aktivitas berikutnya dan seterusnya. Ini harus menjadi jelas sekarang, bahwa otomatisasi proses membutuhkan baik otomatisasi kegiatan tertanam dan otomatisasi aliran proses.

A5. Paralel Routing dari Kegiatan

Di banyak perusahaan yang mengembangkan produk mereka sendiri, proses khas untuk merancang dan meluncurkan produk baru dapat terlihat seperti ini:

  • Hal ini didasarkan pada input dari penjualan dan pemasaran; desainer produk menciptakan produk baru.
  • Ide ini dibicarakan dengan perwakilan dari penjualan mengenai kebugaran untuk pasar dan kualitas distribusi.
  • Perwakilan dari pemasaran maka akan mengevaluasi bagaimana produk baru cocok dengan kisaran yang ada produk dan jasa.
  • Kemudian akan dibahas dengan produksi: apakah dan bagaimana produk tersebut dapat diproduksi.
  • Kemudian perlu untuk berbicara dengan departemen pengadaan dalam rangka untuk mengetahui apakah pemasok yang ada atau baru dapat memberikan parts yang dibutuhkan. Karena alasan ekonomi atau teknis ini tidak dapat diproduksi di rumah.
  • Manajer kualitas akan memberikan kontribusi persyaratan mengenai pemeriksaan kualitas.
  • Bekerja sama dengan manajemen dan akunting, biaya yang sebenarnya dari produk baru ini akan dihitung.

Setiap langkah-langkah ini akan menyebabkan modifikasi produk. Akibatnya, peta proses terkait akan menjadi panjang dengan daftar kegiatan yang berurutan dan dengan banyak loop. Hal ini tidak mengherankan karena proses tersebut sangat memakan waktu. Pengembangan produk proses untuk mobil dapat memakan waktu hingga sepuluh tahun untuk mengembangkan sebuah produk baru. Sekali lagi, itu adalah hasil dari Manajemen Lean bahwa proses pengembangan produk juga bisa diatur dalam cara yang sangat berbeda. Langkah demi langkah didiskusikan dengan departemen terkait, dan semua kegiatan tersebut dikonsolidasikan. Ini disebut dengan ‘Simultaneous Engineering’ yang berarti bahwa wakil-wakil dari semua area atau yang terlibat berkumpul dan membahas bersama-sama ide-ide dan interdependencies yang terdapat didalamnya. Ini mempercepat proses secara signifikan sehingga memakan waktu yang loop semakin diganti dengan dialog langsung.

Jika kegiatan proses harus berjalan sesuai dengan urutan, pada tingkat yang lebih umum dianjurkan selalu untuk menganalisis yang didokumentasikan dalam as-is model. Michael Hammer menyebut reorganisasi kegiatan dalam urutan logis dengan banyak jalan proses paralel ‘natural order of activities’. Pertanyaan dan Jawaban 12 meneliti konsep-konsep ini.

Pertanyaan 12
Apakah salah satu tujuan dari seorang proses engineer untuk memaksimalkan jumlah dan panjang jalur proses paralel?

Jawaban 12
Kegiatan yang berlangsung secara paralel jelas dapat diselesaikan lebih cepat dari kegiatan yang sama yang dilakukan dalam suatu proses yang berurutan. Di sisi lain, ini juga berarti bahwa sumber daya harus tersedia dalam periode waktu yang sama. Jika orang yang sama terlibat dalam dua proses paralel, konflik akan terjadi, orang tersebut dapat bekerja hanya pada satu kegiatan dalam waktu. Selain itu, proses paralel memerlukan koordinasi pada titik-titik yang bertemu atau bergabung.

Perbaikan sumber daya terkait (Resource-related Improvements)

Yang terakhir dari total tiga jenis proses perbaikan difokuskan pada sumber daya yang terlibat dalam proses. Kita akan membahas dua pendekatan yang menargetkan sumber daya. Pertama, keuntungan dari kegiatan yang diintegrasikan akan dijelaskan. Ide dasarnya adalah untuk meningkatkan jumlah kegiatan per orang. Kedua, tugas optimal sumber daya untuk kegiatan akan dibahas.

R1. Integrasi kegiatan

Jika pendekatan radikal kegiatan menghilangkan mencapai batas, saatnya untuk berpikir tentang mengurangi jumlah kegiatan, dan dengan demikian jumlah interface, dengan mengintegrasikan kegiatan. Ini adalah pendekatan organisasi yang sudah cukup tua atau lebih dikenal dengan ‘job enlargement’ dan ‘job enrichment’. Pertanyaan dan Jawaban 13 alamat konsep-konsep ini.

Pertanyaan 13
Pernahkah Anda mendengar istilah job enlargement dan job enrichment sebelumnya? Apakah artinya? Berikan beberapa contoh.

Jawaban 13
‘JOb Enlargement’ berarti melakukan integrasi dua kegiatan pada tingkat dan kesulitan yang sama. Dengan demikian, tidak diharapkan bahwa orang yang melakukan tugas tersebut membutuhkan kualifikasi yang lebih tinggi dari yang dibutuhkan untuk mengerjakan masing-masing kedua tugas tersebut. Sebuah contoh adalah integrasi dalam menyortir dan mendistribusikan surat internal. Job Enlargement berfokus pada pengurangan interface. Selanjutnya, mengurangi tugas monoton yang dilakukan secara berulang.

‘Job Enrichment’ bertujuan untuk menciptakan kegiatan yang lebih menantang bagi karyawan yang terlibat. Ini menggabungkan kegiatan pada tingkat yang berbeda dari beberapa level kualifikasi yang berbeda. Asumsi utama dari job enrichment adalah bahwa orang menjadi termotivasi oleh tugas-tugas yang lebih menantang. Salah satu contoh adalah integrasi kegiatan produksi dan jaminan kualitas. Daripada memiliki dua kegiatan independen yang berbeda dan dua pekerja berbeda yang mengerjakannya, lebih baik pekerjaan tersebut dilakukan oleh satu orang saja.

Job enlargement dan job enrichment bertujuan untuk memperluas wilayah tanggung jawab unit organisasi yang terlibat, mengurangi jumlah interface, dan juga untuk meningkatkan motivasi orang-orang yang terlibat didalamnya. Dalam konteks ekstrim, hanya satu orang atau tim yang bertanggung jawab untuk satu keseluruhan proses. Orang ini disebut sebagai pemilik proses atau process owner, manajer proses atau pekerja kasus (case team).

R2. Penugasan Sumber Daya (Assignment of Resources)

Pemisahan hasil proses telah disajikan sebagai satu cara untuk meningkatkan proses. Salah satu tujuan untuk pemisahan hasil adalah untuk memiliki jalur proses masing-masing dan untuk memberikan kesempatan menetapkan sumber daya yang berbeda dan memadai. Seorang spesialis harus bekerja pada kasus-kasus yang lebih rumit, sementara kasus standar harus menjadi tanggung jawab manajer lini. Penugasan orang yang tepat untuk sebuah proses tidak hanya penting setelah proses-proses tersebut dibedakan, tetapi juga secara umum. Masing-masing dan setiap kegiatan harus dievaluasi, apakah orang yang bertanggung jawab memiliki kualifikasi yang tepat atau tidak. Dan bukan hanya yang di bawah kualifikasi yang dievaluasi, tetapi juga yang over qualified harus dideteksi.

Semua saran tersebut dapat memberikan beberapa petunjuk dalam mendesain perbaikan proses secara kreatif. Checklist ini dijadikan sebagai referensi yang dapat digunakan untuk model as-is. Setiap pendekatan harus dievaluasi mengenai kelayakan dan relevansinya. Beberapa pendekatan dapat menyebabkan ide-ide yang bertentangan, sehingga salah satu dari skenario yang mungkin akan disukai. Hal ini harus didokumentasikan dalam model proses akhir to-be. Di sisi lain, beberapa ide mungkin mudah dan cepat untuk dilaksanakan, sementara yang lainnya memerlukan proyek jangka panjang untuk diimplementasikan. Dalam kasus ini, dianjurkan untuk menggambarkan model untuk jangka pendek dan model jangka panjang yang ideal. Model ideal ini dapat mencakup ide-ide seperti kebijakan semua pesanan penjualan yang masuk harus datang lewat internet (email, halaman web) atau pembayaran dengan cek tidak lagi diterima. Ini akan menjadi tujuan berikutnya setelah saran yang digambarkan dalam model to-be diimplementasikan.

It's only fair to share...Share on FacebookTweet about this on TwitterPin on PinterestShare on LinkedInShare on TumblrShare on RedditDigg thisShare on StumbleUponShare on Google+Email this to someone